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        中國石油昆侖潤滑油
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        中國石油昆侖潤滑油

        關于項目

        項目背景

        公司于2000年12月19日正式掛牌成立,在中國石油領導下,經過不斷持續整合和發展,秉承"資源統一配置、產品統一標準、網絡統一布局、價格統一管理、科研統一組織,集中力 量推出名牌"的"五統一、一集中"經營戰略,實現了五個持續和一個轉變。即:銷售總量持續增長,產品結構持續改善,生產保障能力持續提升,市場掌控能力持續增強,經濟效益持續提高;實現了從資源供應向品牌經營的轉變。潤滑油業務實現了跨越式快速發展,市場競爭地位顯著增強?!」粳F有2個研究開發中心、12個潤滑油生產廠、6個銷售分公司,總資產60億元人民幣,固定資產19億元人民幣,員工5000多人,能夠生產28個大類700多個牌號的潤滑油(脂、劑)產品,潤滑油科研開發能力在國內處于領先水平,營銷、服務、信息網絡覆蓋全國市場。

         

        面臨挑戰

        恒略與中國石油昆侖潤滑油建立了良好的合作伙伴關系,又一次為新品牌的建立提供了全方位的專業服務。中國石油昆侖潤滑油在多年的發展當中,公司昆侖潤滑油一直是重要的業務板塊,但是產品業務開發呈現時間差,整體之間沒有前后的關聯與銜接,同時產品或者業務分散在各個分支部門之中,混亂無序,缺乏清晰梳理。如何進行有序的產品線梳理,進而統合成一個強有力的品牌,是恒略在整個項目中的核心挑戰。

        解決方案

        中國石油為打造昆侖潤滑油新項目定位,中國石油整合各方面力量與資源,特邀請恒略品牌顧問對昆侖潤滑油項目打造。恒略與中國石油昆侖潤滑油建立了良好的合作伙伴關系,從營銷策劃、管理咨詢、VI形象的角度出發為中國石油昆侖潤滑油品牌的建立提供了全方位的品牌策劃服務。

         解決方案

        1.與中國石油昆侖潤滑油反復溝通,確立了《昆侖燃氣整合北方資源,引發市場持續深度地震》,賦予中國石油昆侖潤滑油全程營銷策劃、品牌整合推廣、全方位的智力服務;

        2.為中國石油昆侖潤滑油品牌提供了營銷策劃、管理咨詢、商業報告撰寫、PS活動宣傳梳理,將散落在各部門的零散服務進行了統合整理,最終形成了“中國石油”類昆侖潤滑油服務體系;

        3.為中國石油昆侖潤滑油品牌導入了品牌理念體系,傳遞了品牌與廣大客戶的真誠合作關系。

        首席品牌策劃公司:恒略品牌顧問營運集團         南昌廣告策劃公司

         

         

        實際效果

        使中國石油昆侖潤滑油有效實施科學的品牌管理,與完善的品牌理念。通過品牌資源的有效整合進而形成具有協同效益的價值鏈體系。

         

         

        一、昆侖燃氣加快資源整合步伐

             中石油為了大力提升液化氣操控能力及利潤水平,早在五年前就與吐哈油田共同成立了中油燃氣(現昆侖燃氣液化氣分公司前身),在液化氣這一版塊已做了不少嘗試,西北的吐哈、塔里木、蘭州、玉門、塔河和東北都有顯著成效。特別是在去年,總公司加大力度,成立昆侖燃氣后,明顯加快步伐,做好進入西北龍頭烏石化的各項準備工作。今年6月12日,昆侖燃氣公司召集中石油烏石化的所有燃氣分銷商開會,正式宣布中石油將對全國燃氣銷售業務進行整合,并以烏石化、長慶石化、寧夏大元石和大港石化作為第一批試點。這預示著昆侖燃氣正式整合北方資源放出了重大信息:即將全面、深入、快步、大力推進!高瞻遠睹未來的發展態勢有的企業已經調整好了應對措施。隨后,昆侖燃氣便于7月1日首批接收了烏魯木齊石化、長慶石化、寧夏石化、大港油田四家煉廠的液化氣銷售業務管理權,這次沒有近水樓臺先得月的運輸商,卻立即感受到了緊迫的生存危機,其影響接著延伸到了分銷商。

        隨著接管的四家煉廠運行平穩,昆侖燃氣更是加快了統銷步伐:將在年底前接收中石油旗下其他16家煉廠的液化氣銷售業務管理權,包括西北地區的四家煉廠,華北地區的兩家煉廠,東北地區的十家煉廠。據悉,國慶之后昆侖燃氣可能首先接收華北石化、呼煉、蘭州石化、克拉瑪煉廠、獨山子石化、錦州石化、錦西煉化的液化氣銷售業務管理權。力度之大、來勢之猛、范圍最廣,前所未有!未來昆侖燃氣還會有更多方案出臺,液化氣運輸市場、終端瓶裝氣市場都將有非凡的動作,其影響不是表面的、局部的、孤立的、短期的,她將發生一連串的衍化,給全國的液化氣市場帶來持續深度的影響!為此,液化氣行業應該認真分析,研討其根源、措施及應對策略,以順應新形勢!

         

        二、整合資源來自中石油發展需要

             我國經濟增長長期向好,城鎮化的進程不斷推進,農村液化氣市場潛力巨大,未來液化氣市場整體需求量會不斷擴大,盡管有天然氣等能源大力發展的沖擊,但國內液化氣市場發展前景良好,有實力的燃氣企業仍可在國內做長線投資,作為大型煉油集團,更有必要整合資源,做長效戰略規劃。

             中石油審時度勢,成立昆侖燃氣整合北方資源,統一經營、統一管理、統一渠道、統一運輸、甚至整合終端市場。目前國內大部分原油、近半的煉油能力都掌控于中石油之手,中石油在北方LPG市場具有資源優勢和成本優勢,占絕對統治地位,但缺乏銷售渠道優勢和消費市場優勢,這嚴重制約其發展,主要問題表現在:

             1、中石油主要資源集中于北方,而消費市場主要集中于南方,其中路途遙遠導致運輸成本過高,市場反應較慢,沒有地理優勢和客戶優勢等; 

             2.中石油的LPG業務分散,不利于統一管理,導致經營力量分散,減弱了中石油的市場競爭力,甚至中石油內部煉廠之間惡性競爭也時有發生。

             3.中石油很多煉廠沒有穩定的分銷渠道和運輸工具,只得依賴分銷商排解庫存壓力,經常導致液化氣脹庫影響生產而不得不大幅降價,從某種程度上講制約了煉廠的發展。 

             4.中石油煉廠作為供應商與終端市場被分銷商隔離,很多市場一線的競爭、價格、環境、消費者等等問題都不能做出有效的反應,不利于企業鞏固市場、擴大再生產、實現利潤最大化。

             5、昆侖燃氣跨區域銷售主要是西南,但中石油隨著海外市場拓展,在沿海興建大型煉廠加工進口原油的規模會越來越大,液化氣產量也會增加,而南方市場主要控制在中石化手中,要有相當的力度和技巧方能打開市場。

             因此,新成立的昆侖燃氣為解決以上問題,提升市場競爭能力,大踏步滲透市場,提高市場領導地位,對排除庫存壓力、消除安全隱患、實現利潤最大化都將起到重要作用。

        昆侖燃氣整合資源之手段

             昆侖燃氣將主要營銷要素具體精細組合,統一資源銷售、逐步統一運輸、統一發展零售業務,實行一體化營銷戰略。 

        昆侖燃氣整合資源之阻力

             昆侖燃氣整體資源的阻力主要表現在,① 中石油的各煉油廠資源分散,不利于昆侖燃氣合理調度資源;② 中間商的船槽、火槽、汽槽均為私人所有然而收編后統一組建,由于各利益群思想不易統一、利益不均,所以很難運用;③ 昆侖燃氣進入終端市場,采取落地生根法在各目標市場設立自己的二級站或三級站,但政府審批周期長、難度大并且增加了經營風險,所以需要尋找具有一定市場份額的實力型合作伙伴共同經營;④ 中石化、中海油等南方寡頭將會在地方市場采取多種形式提升昆侖燃氣進軍南方目標市場的壁壘。

        昆侖燃氣整合資源之預期效果

             北方是目前我國液化氣資源最豐富的風水寶地,昆侖燃氣整合資源后將會加速北氣南下的步伐,而液化氣行業主要路線上的經營者都將面臨著生存危機,到明年的合同到期后,中石油將全部液化氣業務經營權交鑰匙給昆侖燃氣。昆侖燃氣整合資源后,將會在能源管理、組織結構、市場格局、民生工程等領域發揮其作用力,并且為大型能源企業整合營銷提供了一個成功案例。

             昆侖燃氣整合資源將不規范的個體經營戶剔除或收編并進行安全培訓、統一管理這就減少安全隱患,有利于國家的能源管理。昆侖燃氣整合資源在組織結構上也做出了調整,中石油將所有液化氣業務交由昆侖燃氣獨家經營,這是上游的統一動作,而下游把所以有運輸工具、中間商、批發商組織為一體形成一個物流團隊,并直接進入零售市場面對消費者。昆侖燃氣整合資源在市場格局發生了變化,以前南方市場是以中石化為主要市場領導者,現在中石油加大市場擴張力度,昆侖燃氣整合資源進軍南方市場,中石油與中石化又要展開一場博弈,未來昆侖燃氣必將成為主要液化氣供應商及運營商。昆侖燃氣整合資源對民生工程會起到重要的建設作用,規范煉油廠出廠價及平抑市場價,讓液化氣價格合理化,推動國家政策實施和民生工程建設。在企業個案中也會有一個成功范例,指導我國企業發展。昆侖燃氣整合資源的舉措將會取得顯著效果。 

         

        三、中石油的液化氣供應鏈分析

             中石油將所有液化氣業務轉交昆侖燃氣經營,這將在中石油燃氣經營業務方面發生了變化,將之前所有中石油燃氣業務由多元化分散經營整合為一體,實施一體化經營戰略對各種營銷工具和手段的系統化整合,以使經營資料實現價值增值。昆侖燃氣就是為了建立和維護企業自身利益,以及加強客戶關系,而把各個獨立地分銷、運輸、零售單位綜合成一個整體,以產生協同效應。這將是維持煉廠良性生產和提高產銷能力、整合北方資源、增加中石油利潤空間作用力最大的一項戰略性舉措。

             在生產量上沒有實際的改變,從規模和格局方面來看影響似乎也不大,供應市場和需求市場不受影響,只是供應鏈市場(經銷商)發生了改變。對燃氣民營分銷商及中間商利潤空間影響最直接、作用最大。從之前的多渠道分銷到昆侖燃氣整合資源后的一體化經營,這將減少消費者的購買成本,對社會民生工程有重要的建設意義。然后對其中渠道經營成員將會是一次生存與規避風險的過程,有實力及愿意與昆侖燃氣合作的燃氣企業,將成為昆侖燃氣組織的一分子,并且還會發生量的變化,從小到大,從少到多的一個經營規模變化。而對于沒有實力及不愿意與昆侖燃氣合作的燃氣企業,則會紛紛采取一些退出市場、轉移業務的方式規避風險。

             具體做法,可以從以下的經營業態中發現,是一個供應鏈節點增減、經營權和經營主體的變化,也是中石油經營戰略的變化。 

        從前,中石油的經營業態,主要通過以下模式:

        煉油廠

        分銷商(批發)

        中間商(零售)

        消費者

        現在,中石油燃氣業務由昆侖燃氣整合資源,經營業態轉變成以下兩種模式:

        昆侖燃氣

        分銷商(批發)

        消費者

        昆侖燃氣

        消費者

             通過這兩種模式減少了供應鏈的中間環節,提高昆侖燃氣市場競爭力,有利于配置資源,優化業務組合,提高昆侖燃氣的經濟效益;有利于昆侖燃氣平抑氣價滿足消費者需求,實施持續發展戰略;有利于中石油燃氣市場上下各層次的整合;有利于昆侖燃氣長遠規劃與近期內的市場整合要求,實現利潤最大化。但是投入到業務面的經營成本也會隨之提高,而從長遠角度分析是有利的。 

         

        四、燃氣組織市場分析

             目前國外大型進口商經營成本增高,而我國的石化雙雄在進一步的滲透市場,擴大國內市場份額,導致進口商無市可入,已有市場的成熟、競爭壓力的放大,使得國外大型進口商的國內液化氣市場萎縮,而利潤空間縮水。進口氣市場環境是威脅多于機遇,同時在國外進口商在市場競爭中又處于劣勢,這種情況下,英國BP采取了退出戰略。在這種很難獲得發展的環境下,英國BP果斷選擇退出液化氣業務,將資金與人員撤出,投入到其他業務,而寧波冷凍倉退出障礙較大,并采取轉賣給東華液氣,進行資產重組。南方各大型進口商和民營企業為了規避液化氣行業經營風險進行戰略性的大調整,特把物資轉移到了經濟增長行業,英國BP撤離在華液化氣業務、東華能源接管寧波BP、新奧燃氣退出燃氣業務等等。

             中石油通過昆侖燃氣整合北方資源,志在南方市場。而中石化和中海油采取應對措施,加強了對南方市場的開發,擴大市場份額,特將廣州石化煉油能力提高到1000萬噸,茂石化煉油能力提高到了2000萬噸,湛江東興全廠檢修后煉油能力提高到500萬噸,年加工能力為800萬噸的海南煉化下海氣專供華南各個碼頭。中海油在惠州1200噸煉油項目已經完全投產,中石油2006年在欽州1000萬噸煉油項目開始建設,2009年3月份在廣東揭陽的2000萬噸煉油項目獲批。按這樣的發展趨勢華南市場今后將由中石油(昆侖燃氣)、中石化、中海油等三家液化氣巨頭企業所領導,并將出現寡頭壟斷格局。而民營企業未來的發展方向岌岌可危,有實力的可以和三家液化氣企業合作,沒有實力的將逐漸被擠出液化氣市場。

             昆侖燃氣整合資源主要威脅到民營燃氣公司的生存,畢竟它們掌握著國內近半數的煉油能力,統一銷售、統一批發價格對燃氣企業的影響很大。具體影響表現如下:  

             供應商(煉油廠)的影響,中石油通過昆侖燃氣整合北方資源,加速一體化戰略進程,形成未來的規模經濟水平,昆侖燃氣形成液化氣行業內專業化的巨型企業,大步進入南方市場并通過在重要地區落地生根建立具有戰略地位的二級氣庫,在加與當地的分銷商或中間商合作經營促進銷售,逐步滲透入南方市場與中石化、中海油等共同競爭,南方市場將三分天下。

             分銷商(批發)的影響,昆侖燃氣通過整合了北方資源,收購中石油所有液化氣業務統一經營,統一批發價、統一銷售、統一運輸工具,今后的北氣南下兩地差價這塊肥肉將不復存在,民營企業將無利可圖,而火槽批發商、汽槽批發商等分銷企業已經走到了盡頭。

             中間商(零售)的影響,昆侖燃氣進入終端市場勢在必行,擁有成本優勢、渠道優勢的巨型企業進入終端市場,由于統一供氣價格、統一銷售、統一批發價等舉措將會引發國內液化氣市場持續深度地震。會導致價格戰的加劇越演越烈,南方將成為一片紅海,并且市場持續波動。

             運輸商(物流)的影響,昆侖燃氣整合北方資源,統一經營實行一體化戰略,到2010年北氣南下的運輸工具也將發生變化,將由昆侖燃氣統一管理,杜絕了安全隱患。這會導致運輸商的業務水平下降、利潤縮水,而運輸商的運輸工具將逐漸被昆侖燃氣收購、入股或合作等方式瓦解并統一管理。 

        ——兼談應對策略

             1、中石化:中石化在南方市場占有率較高,但液化氣行業的同質化導致顧客忠誠度低,昆侖燃氣進入南方目標市場以價格戰及成本領先戰略對中石化、中海油形成從上致下的壓力,中石化可以通過從液化氣中提煉化工產品緩解競爭壓力,減少庫存量保證正常生產。 

             2、經銷商:這類批發型企業只有通過與昆侖燃氣合作經營從中維持發展,不然就只有退出燃氣市場或者進行業務轉型,其二級庫及運輸工具都很有可能成為與昆侖燃氣談合作的籌碼,在沒有看好后市的情況下只能將其資產轉買兌現規避經營風險。

             3、三級站(零售商):在終端市場擁有一定的市場輻射率并且還有現成的三級站,可以幫助昆侖燃氣或中石化、中海油銷售液化氣,并尋找一個合作方式保護自身利益不受侵害,從而應對昆侖燃氣的競爭壓力。

             4、運輸商(物流):運輸商(物流)的火槽、汽槽是現成的運輸工具,并且火槽流向和審批都需要很長時間,而昆侖燃氣的運輸工具不足,這就是合作的基點,運輸商可能通過合作、入股等方式與昆侖燃氣合作,正好可以彌補其中的空缺,還可以降低昆侖燃氣的運營成本。

         

        五、昆侖燃氣一系列舉措,必然引發市場持續深度地震 

             最后,昆侖燃氣整合北方資源的方向性思路和戰略部署,將在未來的國內燃氣市場產生重大的影響力,從燃氣行業組織市場煉油廠、批發商、運輸商、三級站零售,都呈現出一種領導型的巨頭企業形象。然后,競爭能力懸殊巨大的批發商、運輸商、三級站零售,特別是以北方氣為主的燃氣企業要想在燃氣市場上生存發展只能通過與昆侖燃氣合作,化危機為機遇共同開發國內液化氣市場。而中石化等大型燃氣企業也不可能視若無睹,它們將加固南方市場的領導地位、阻擊中石油昆侖燃氣的進入,戰略防御成犄角之勢以九江氣為頭(最高價格標準),向華東地區和兩廣(廣東、廣西)地區繼續滲透市場,并加強抗風險能力向兩地分銷、化解價差壓力。中海油主要是以滿足沿江市場所需、保護國家海油不被流失和國家產業規劃的發展,昆侖燃氣正好提高了中海油進入內陸市場的門檻,不利。昆侖燃氣整合北方資源,一體化經營,將改變國內燃氣市場的格局,特別對南方市場的影響波動較大,對國內燃氣市場的影響持續時間過長,影響力度深遠,引發國內燃氣市場持續深度地震已成了必然趨勢。

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        客戶名稱:中國石油昆侖潤滑油
        所屬行業:石油/化工
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